"Being Agile"​ oder "Doing Agile"​ - welche Sekte ist die Richtige für mich?

Durch den Hype um „agile“ gibt es eine Schwemme an zertifizierten Praktikern und agilen Pilotprojekten. Die elitäre Priesterkaste der wahren Agilität durchschaut das natürlich immer als das was es manchmal ist: Agiler Goldlack auf dem verrosteten Stahlgerüst der pyramidalen Organisation. Es gibt einen Riss zwischen den Anhängern von „Doing Agile“ und „Being Agile“. Zu Recht?

Volksfront von Judäa vs. judäische Volksfront


Der Grundkonflikt zwischen Doing Agile und Being Agile

„Agile“ ist eigentlich simpel. Eine Haltung, eine Handvoll Werte, ein Dutzend Prinzipien und eine Million agile Praktiken. Scrum, Kanban, Scrumban und viele mehr.

Aus meiner Sicht haben beide Ebenen von Agilität ihre Berechtigung und können nur gemeinsam ihre Wirksamkeit entfalten. Verhalten und Resonanz bedingen und verändern sich gegenseitig.

Wer für sich die richtige agile Haltung, Einstellung oder Neudeutsch ‚Mindset‘ reklamiert, erkennt schnell folgendes Problem: Zu viele Agilisten verlieren sich gerne in Detaildiskussion über Praktiken, anstatt an den wichtigen Schrauben in den Köpfen der Menschen zu drehen. Dabei ist es sogar bewiesen: Mit agilen Praktiken 20% mehr Output als ohne - mit agilem Mindset dagegen 300% mehr Output. „Being Agile“ ist also ganz klar 15 mal so gut wie „Doing Agile“. Die spezifischen Zahlen mögen im betrachteten Fall sogar stimmen, sind allgemein aber natürlich Bullshit.

Was ist Doing Agile

Die Anhänger von „Doing Agile“ führen agile Praktiken ein und hoffen darauf, dass aus den Praktiken Routinen werden. Durch positive Verstärkung sollen die Praktiken der Organisation in Fleisch und Blut übergehen. Dieser Ansatz für agile Transformation birgt das Risiko, das Agilität nur die Fassade der Organisation verändert. Der Ansatz wird häufig von Autodidakten gewählt oder wenn Unternehmensführungen „agile“ im Schnelldurchlauf von oben verordnen. Die Organisation führt neue Rollen und Prozesse auf dem Papier ein, macht aber alles Wesentliche wie vorher. Neues Verhalten wird verordnet, aber nicht durch Maßnahmen zur Veränderung der Einstellung begleitet. Der alte Abteilungsleiter wird einfach Product Owner. Er wird aber weiter in seine Teams hineinregieren und Entscheidungen treffen, die eigentlich dem selbststeuernden Team zustehen. Mitarbeiter dieser Organisationen sagen häufig Sätze, die mit „Wir machen jetzt Scrum, aber“ beginnen.

Was ist Being Agile?

Die Anhänger von „Being Agile“ wollen die Einstellung und Werte von Menschen in Organisationen verändern. Agile Werte werden in den Köpfen verankert, damit sich später das Verhalten der Mitarbeiter verändert. Das ist grundsätzlich eine hervorragende Idee, der Zusammenhang zwischen Einstellung und Verhalten ist lange wissenschaftlich belegt. Häufig genug verhalten sich Menschen in Übereinstimmung mit ihren Einstellungen. Außerdem lassen sich Einstellungen durch kommunikative Maßnahmen verändern. Dabei spielen sowohl die Botschaft an sich als auch die Eigenschaften des Senders eine Rolle. Schnittige Evangelisten und Coaches mit emotionalen Narrativen sind deshalb so beliebt. Allerdings gibt es auch Situationen (z.B. Gruppendruck) in denen Einstellung und Verhalten auseinanderfallen. Außerdem ist es wichtig, dass eine neue Einstellung persönliche Vorteile versprechen muss. Zu Beginn reicht das Versprechen auf einen Vorteil, später muss der Vorteil bewiesen werden. Und hier zeigen sich die Nachteile von „Being Agile“. Redet man zu lange über Agilität, ohne dass Erfolge sichtbar werden, sinkt die Unterstützung für die agile Transformation. Werden Mitarbeiter, die bereits ein agiles Mindset haben, in Drucksituation allein gelassen, besteht die Gefahr, dass sich ihre alte Einstellung restauriert.

Es besteht das Risiko, dass zwischen Einstellung und Handeln eine Lücke klafft. Im besten Fall redet man viel über Agilität und ist sogar davon überzeugt, dass mehr „agile“ besser für die Organisation wäre. Aber niemand will der Idiot sein, der bei der Einführung von agilen Praktiken scheitert und sich so seine persönliche Karriere ruiniert. Agilität verändert in diesen Fällen die unternehmerische Praxis nicht. „Being agile“ ist lediglich ein Theaterstück in der Chefetage und von denen, die rein wollen. Neue Mantras kommen und gehen. Nach Agilität wird bald die nächste Sau durchs Dorf getrieben. Pfeffer und Sutton haben das in ihrem Buch „Knowing-Doing-Gap“ beschrieben und mögliche Instrumente definiert, um dieses Gap schließen. Das vielleicht wichtigste kann als „Pilotprojekt für neue Prozesse und Praktiken“ zusammengefasst werden.

Ist Doing Agile oder Being Agile besser?

Welche Sekte sollte ich mich also anschließen: Der Sekte von „Doing Agile“, über die die Fanatiker der Gegenseite sagen, dass die kleingeistigen Bunte-Zettel-Kleber und Regelverfechter von „Doing Agile“ nie die Größe gehabt hätten, um Organisationsmodelle wie bei Spotify zu erschaffen? Oder der Sekte von „Being Agile“, über die die Eiferer von „Doing Agile“ sagen, dass die großspurigen Esoteriker von „Being Agile“ zu viel Singen und Klatschen in der Schule hatten und noch nie eine Zeile Code geschrieben oder einem Geschäftsmodell zum Durchbruch verholfen haben?


Vielleicht gibt es eine goldene Mitte für den richtigen Ansatz zur agilen Transformation: „Doing Agile“ mit der richtigen Haltung. Vielleicht gibt es keine goldene Mitte. Ich plädiere aber definitiv für einen entspannteren und pragmatischeren Umgang mit „der anderen Seite“.

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Für mehr Infos

Eine ziemlich gute Übersicht über agile Praktiken und Frameworks als U-Bahn-Karte: https://www.agilealliance.org/agile101/subway-map-to-agile-practices/

 

Ahmed Sidky: The agile mindset

 

 


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