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10 Fehler der digitalen Transformation

Todsünden der Digitalisierung

Viele großartige Vordenker schreiben gerade an den Erfolgsgeschichten der Digitalisierung und unsere Bürokraten tragen die frohe Kunde gerne weiter. Wenn man mit offen Augen und Ohren durch die Welt geht, scheint es aber manchmal so zu sein, dass nicht jeder Unternehmenslenker seine eigene „Success Story“ verfasst.  Es ist natürlich immer einfacher zu sagen, wie man es nicht macht, aber im Fall der digitalen Transformation, schnellt der Zeigefinger noch schneller nach oben.  Hier sind die zehn größten Fehler der digitalen Transformation:

Kardinalfehler der Digitalisierung
Überblick - 10 Fehler der digitalen Transformation

NIcht zur Chefsache machen

Die digitale Transformation ist ein hoch komplexes und lebensrettendes Manöver, bei dem der Kapitän unbedingt auf die Brücke gehört. Die Treiber Ihrer Transformation benötigen jeden Schub, den sie kriegen können. Der Chef als Meinungsverstärker ist unabdingbar, um Zweifler zu bekehren und Bremser auszumanövrieren. Wenn das Thema Digitalisierung für den Chef nicht wichtig genug ist, hat dies eine verheerende Signalwirkung.

Nicht Genug experimentieren

Digitalisierung benötigt einen angstfreien Schutzraum, in dem Fehlschläge erlaubt sind. Die Faustregel „nur eins von zehn Start-ups wird ein Homerun“ ist kein Vorurteil, sondern auf die harte Tour erlernte Lebenserfahrung. Wichtig ist, dass der nächste Versuch genauso beherzt unternommen wird. Wenn Ihre Mitarbeiter die Erfahrung machen, dass Fehlschläge nicht zur Beschädigung der Reputation führen, trauen sich auch weitere mit ihren Ideen ans Tageslicht. Trösten sie sich, selbst Google stellt regelmäßig Produkte ein, die am Markt nicht angenommen werden.

Nur auf die Technik setzen

Digitale Transformation besteht nicht nur aus der Automatisierung von Geschäftsprozessen, sondern auch aus der Anpassung der Unternehmenskultur. Mitarbeiter müssen die Bereitschaft und die Fähigkeiten entwickeln, um Probleme selbständig und dynamisch in agilen Teams zu bewältigen. Prozesse, die nicht automatisiert werden, werden immer komplexer. Agile Organisationen sind aktuell die beste Antwort auf diese Herausforderung. Der Weg dorthin führt über einen kulturellen Wandel.

Gigantisches Pilotprojekt

Pilotprojekte sollen die Machbarkeit von Konzepten beweisen, Zweifel ausräumen und die Motivation der beteiligten Mitarbeiter anheizen. Pilotprojekte dienen nicht dazu, jahrelange Versäumnisse in einem gigantischen Kraftakt innerhalb eines Projekts aufzuholen. Wer beispielsweise versucht,  eine integrierte Lösung zur Digitalisierung aller Prozesse, inklusive Kantinenzahlung, Reisekostenabrechnung und Weihnachtskarten, einzuführen, kreiert einen bürokratischen Untoten, der niemals zum Leben erweckt wird. Nachdem Millionen Euro der Firma und Lebensjahre der Mitarbeiter versenkt wurden, heißt es dann: „Ich hab’s Euch gesagt! Das papierlose Büro ist schon 1993 gescheitert.“ Daher gilt die klare Empfehlung: Ein Projekt als Piloten auswählen, in dem in kurzer Zeit mit wenige Aufwand gezeigt werden kann, was moderne Technologie zu bieten hat.

Andere Branchen ignorieren

Zugegeben, nicht jede Technologie lässt sich von einer Branche in die nächste transplantieren. Allerdings kann der Blick in andere Branchen zeigen, welche Leistungssprünge möglich sind. Jährliche Abrechnung (Energie) vs. sekundengenaue Abrechnung (Telekommunikation), Standardlastprofil (Energie) vs. Persönlichkeitsprofil (Onlinewerbung) sind zwei einfache Beispiele. Die Energiebranche als Ganzes ist in vielen Studien zur Digitalisierung maximal Mittelmaß. Die Frage, ob die  kommunalen Stadtwerke den Schnitt heben oder senken, darf sich jeder selbst beantworten. Die Weigerung, sich auf Impulse aus anderen Branchen einzulassen, gibt es auch in der Consultingbranche. Wer in einer Branche aus Daten Gold machen kann, kann dies auch in den meisten anderen. Und wer dann auch Inbound-Marketing beherrscht, kann es mit den Netzwerken der Branchenberater aufnehmen.

TAlente Überfordern

Es gibt in vielen etablierten Unternehmen ein gängiges Bild: Man nimmt einen beliebigen talentierten Mitarbeiter aus der Generation Y oder Z und macht ihn zum Treiber der Digitalisierung. Er tindert ja schließlich auch und wer sein Liebesleben digitalisiert, schafft das erst recht mit der Firma. In aller Großzügigkeit spendiert man dem Nachwuchsstürmer auch einen Besuch bei einer Tagung mit dem Titel „Digitalisierung der Energiewirtschaft.“ Mit einem Koffer voller Ideen kommt der Kollege zurück ins Unternehmen und strampelt sich ordentlich ab. Die vielen neuen Ideen verpuffen aber leider alle.  Auf die nächste Tagung geht der junge Kollege nur, um Werbung für sein Start-up in Gründung zu machen.  Neben dem Top-Management brauchen die jungen Gestalter auch die Unterstützung von alten Veteranen und den einflussreichen Eminenzen in der gesamten Belegschaft. Die digitale Transformation gelingt nur, wenn ein Team zusammengestellt werden kann, das aus jungen Wilden und alten Hasen besteht. Im Zweifel kann ein Bremser an Bord mit seinem Realismus sogar dabei helfen, die Prioritäten richtig zu setzen.

NIcht aus FEhlern lernen

Digitalisierung lebt von agilen Methoden. Der  Kreislauf aus Idee, Test und Verbesserung läuft dabei in extrem hoher Geschwindigkeit ab. Fehler sind in diesem Fall sehr wertvoll. Auf der methodischen Ebene gewinnt man Erfahrungen über Innovationsprozesse. Auf der inhaltlichen Ebene lernt man, welche Produkte oder Funktionen beim Kunden keine Begeisterungsstürme auslösen. Es ist aber extrem wichtig, dass die Schleife zur Verbesserung geschlossen ist. Dazu gehört die regelmäßige Reflexion über Erfolge und Fehler - offen und ohne Schuldzuweisung. Fehlerkultur meint nicht, Fehler zu ignorieren, sondern aus ihnen zu lernen.  Konfuzius sagte: „Der Kluge lernt aus seinen eigenen Fehlern. Der Weise aus den Fehlern von anderen.“ Ich sage: „Konfuzius hatte nicht mal ein Handy.“

Keine prioritäten setzen

Die Vision, die ganze Organisation in eine agile Hochleistungsmaschine zu verwandeln, ist mittelfristig alternativlos.  Jetzt nach dem Gießkannen-Prinzip zu agieren senkt aber die Erfolgschancen. Die Nachzügler der Herde werden die Zugpferde ausbremsen, ohne dass Ergebnisse messbar werden.  Führungskräfte  müssen entscheiden, welche Prozesse, Abteilungen oder Produkte die Speerspitze der Digitalisierung bilden sollen. Sowohl der Druck zur Transformation als auch die Fähigkeit sich anzupassen sind  an verschiedenen Stellen im Unternehmen unterschiedlich hoch. Ausgehend von den Erfolgen Ihrer internen Vorreiter in den  priorisierten Feldern kann der Geist der Digitalisierung die Organisation durchdringen. Dies gilt natürlich nur, wenn Sie rechtzeitig agieren und die notwendige Zeit haben und Ihre Unternehmenskultur durch Entwicklung - und nicht Austausch - der Mitarbeiter erreicht werden soll. Ansonsten bleiben Ihnen nur das Modell „Springer"  und die Hoffnung, dass die Wunden einer Not-OP am offenen Herzen irgendwann verheilen.

Digitalisierung als Sahnehäubchen betrachten

Zu viele betrachten Digitalisierung als Nice-to-have. In der Energiebranche heißt es dann „wir machen ja noch 14% EBIT-Marge“ oder „die Oma wechselt nicht den Anbieter und hat auch keine Lust, den neuen Anschluss online zu beantragen.“ In Zukunft entscheidet der Digitalisierungsgrad über Wohl und Wehe von Unternehmen. Wer dann zu den Besten gehören will, muss schon heute alles auf die Karte Digitalisierung setzen. Die Veränderungsgeschwindigkeit ist so hoch, dass Schlusslichter nicht mehr auf den fahrenden Zug aufspringen können. 

Auf die Regulierung warten

Nicht nur in der Energiewirtschaft, auch in anderen Biotopen wartet man auf Berlin:  Automobilhersteller, spekulieren darauf, dass selbstfahrende Autos auf Sicht keine Straßenzulassung bekommen. TV-Sender hoffen, dass Influencer-Marketing als Schleichwerbung verboten wird. Banken, wünschen sich, dass ICOs von der BAFIN verboten bleiben. In der Energiewirtschaft würden viele den Smart-Meter-Roll-out gerne bis nach der Eröffnungen des Berliner Flughafens verschieben. Viele Netzbetreiber warten lieber auf neue Regeln für Flexibilitätsmärkte anstatt vorschnell in Pilotprojekten Geld damit zu „verschwenden“, um den Horizont der spezialisierten Fachkräfte zu erweitern. Wer die Digitalisierung der Energiebranche aufschiebt, riskiert sein Unternehmen. Wenn die Regulierung angepasst wird, muss ihr Fluchtwagenfahrer mit laufendem Motor vor der Bank stehen. Erst in ein paar Jahren nach alternativen Geschäftsmodellen zu suchen und bei Monster eine Stellenausschreibung für einen „Digital Evangelist“ zu schalten, ist zu spät. Mehr über die Geschwindigkeit der Digitalisierung erfahren Sie hier.

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